РЕІНЖИНІРИНГ ПРОЦЕСІВ (англ. еngineering, лат. ingenium — винахідливість, вигадка) — створення цілком нових і більш ефективних бізнес-процесів без обліку наявних. Р.п. — це інструмент, спеціально розроблений з метою його використання в обставинах, які вимагають масштабних змін, забезпечити які раніше було неможливо. Р.п. бере свій початок від двох статей, написаних в 1990 р. М. Хаммером, Т. Давенпортом і Дж. Шортом (М. Hammer, Т. Davenport and J. Short). Хоча самому терміну «Р.п.» зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, набагато старші. Так, в 1980-х роках у багатьох організаціях була впроваджена система загального управління якістю (Total Quality Management — TGM), що стала родоначальником ідеї управління процесами. Реінжиніринг містить винахід і відкриття, творчість і синтезування. Об’єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи виробництва або продажу, а роботу, що виконував персонал цих відділів. Мета Р.п. — це виживання в екстремальній ситуації. Він може дати істотне скорочення витрат, базу для розширення бізнесу, перехід на якісно новий технологічний рівень, готовність до впровадження автоматизованих систем управління. Сьогодні конкурентоспроможність компанії істотно залежить від можливості перетворення ключових процесів підприємства на підтримку стратегічних ініціатив, націлених на гнучке задоволення вимог замовника. Головне, що забезпечує реінжиніринг, — це спосіб досягнення цілей, які тривалий час вважалися теоретично досяжними, але насправді в більшості організацій не вистачало ні технологій, ні здатності досягти їх. Сьогоднішній інтерес до реінжинірингу випливає з тверджень, що він є ефективним засобом досягнення більшої вигоди. Це насправді є його призначенням як з погляду кращого задоволення замовників, так і з погляду поліпшення результатів роботи компанії.
Учасники процесу реінжинірингу. Лідер (Leader) — один з вищих керівників компанії, що санкціонує й мотивує реінжинірингові заходи, роль якого полягає в тому, щоб діяти як «генератор ідей». Хазяїн (власник) процесу (Process Owner) — менеджер, що несе відповідальність за специфічний процес і за заходи щодо його реінжинірингу. Зазвичай це менеджер вищої ланки з лінійною відповідальністю, що має престиж, довіру і вплив. Якщо робота лідера — усіляко сприяти просуванню реінжинірингу як великомасштабного заходу, то робота хазяїна процесу — домогтися його здійснення на рівні окремого процесу. Реінжинірингова команда (Reengineering Team) — група осіб, прихильних до реінжинірингу конкретного процесу, що діагностує існуючий процес і контролює його перепроектування й освоєння заново. Її складають люди, які повинні генерувати ідеї й плани, від яких зрештою часто вимагають перетворення їх на реальність. Реінжинірингові команди повинні бути значною мірою самокерованими. Керівний комітет (Steering Committee) — група старших менеджерів, яка виробляє політику, розробляє загальноорганізаційну стратегію реінжинірингу й відслідковує її реалізацію. Керівний комітет включає власників процесів, очолювати дану групу повинен лідер реінжинірингу. Зовнішній консультант. Існують три форми консалтингу: «експерт», «лікар/пацієнт» і «процес». Більшість консалтингових організацій спеціалізуються на тій чи іншій формі. Для реінжинірингу бізнес-процесів можна використати першу й третю форми. Консультанти-експерти приходять в організацію й використовують свої знання про той чи інший предмет, щоб пояснити організації, що потрібно робити, якщо організація з цим погоджується, впроваджують свої пропозиції. У свою чергу, консультант з процесів — це той, хто за допомогою комбінації педагогічних, розвиваючих і комунікативних прийомів одержує відповіді від співробітників організації й забезпечує їм необхідну підтримку при впровадженні. Очевидно, різниця між цими двома стилями в тому, що контроль перебуває в руках експерта, якщо такого запрошують, і в руках організації, якщо запрошують «процесного» консультанта. Існують два найбільш важливі види ресурсів, необхідних для запуску реінжинірингового проекту. Перша вимога — це навчання. Інший найважливіший ресурс стосується інформаційних технологій. Звичайно реінжиніринг бізнес-процесів передбачає більш широке використання досягнень у цій галузі — деякі мають величезний потенціал і значення. Труднощі в тому, щоб зрозуміти те, що саме потрібно. Можливо, існує готове програмне забезпечення, що задовольняє потреби нового процесу, але може знадобитися розробка нових програм, що відповідають конкретному завданню. Вище керівництво повинно проаналізувати це питання в першу чергу, оскільки безглуздо спочатку провести Р.п., а потім вирішити, що організація не може дозволити собі необхідні розробки, щоб використати їхні результати на практиці. Краще визначити обмеження (якщо такі є) на самому початку й викласти їх у ході короткого інструктажу команди. Вибір учасників команди й визначення ресурсів відіграють значну роль у Р.п., і організації, які не подбають про це, не приділять належної уваги підготовці, навчанню й підтримці учасників команди, навряд чи досягнуть того успіху, якого вони могли б досягти, але можуть серйозно зашкодити своєму здоров’ю та продуктивності.
Федюкин В.К. Управление качеством процессов. — СПб., 2004; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — СПб., 1997.