ДИВЕРСИФІКАЦІЯ

ДИВЕРСИФІКАЦІЯ (лат. diversificatio — прагнення до різноманітності) — стратегічне рішення про можливості розвитку підприємства шляхом керування портфелем різних за видами діяльності підрозділів або використання конкурентних переваг від об’єднання зусиль при досягненні єдиної мети; розширення напрямків діяльності підприємства. Д. дає переваги в конкурентній боротьбі, оскільки збільшує можливість маневрування в умовах зміни кон’юнктури, забезпечує стійку частку ринку, знижує ризик інноваційної діяльності, підвищує ефективність використання науково-дослідних робіт, дозволяє підприємству налагоджувати виробництво в інших галузях. В умовах розвитку ринкових відносин Д. є найбільш розповсюдженою формою концентрації капіталу. Однією з причин вибору стратегії Д. є зниження господарських ризиків: доки між доходами декількох підприємств немає позитивного кореляційного зв’язку, їх сукупний ризик буде залишатися нижчим ніж зважена сума ризиків, властивих кожному підприємству окремо. Розрізняють два різновиди Д.: зв’язана і незв’язана (конгломеративна). Під зв’язаною Д. розуміють Д., у якій поєднувані напрямки діяльності мають стратегічні подібності, які дають можливість повного або часткового використання загальних виробничих технологій, каналів розподілу, науково-дослідної бази, торговельної марки, реклами, системи постачання, управлінського ноу-хау, тобто практично всіх операційних ланок фірми. Основним мотивом зв’язаної Д. для фармацевтичного підприємства є забезпечення синергізму за рахунок стратегічних подібностей між поєднуваними напрямками діяльності, а також перехрещень у цільових сегментах покупців. Концентрична (горизонтальна) Д. означає додавання до товарів існуючої номенклатури нової продукції, яка виробляється із використанням тих самих технологій або потребує аналогічних маркетингових програм. Завдяки цьому концентрична Д. найменш ризикована. Прикладом цього типу Д. у фармацевтичній галузі може служити виробництво ЛП різних фармакотерапевтичних груп. Вертикальна Д. передбачає доповнення діючої виробничої програми продукцією попередніх та наступних ступенів. У цілому зв’язана Д. здійснюється шляхом розширення за допомогою придбання існуючих або будівництва нових підприємств з виробництва продукції, маркетинг яких дозволяє використання наявних можливостей збуту; використання тісно пов’язаних технологічних процесів; збільшення завантаження виробничих потужностей; підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів сировинних матеріалів; наявність потенціалу підвищення операційної ефективності фірми, яка придбавається; використання торговельної марки і репутації організації; придбання нових фірм, що дозволяє підсилити конкурентоспроможність цієї фірми на основних напрямках діяльності. Прикладом зв’язаної Д. є створення в останні роки провідними фармацевтичними фірмами з випуску оригінальних ЛП стратегічних господарських підрозділів, які спеціалізуються на виробництві генериків (таблиця).

Таблиця. Приклади зв’язаної диверсифікації у фармацевтичній галузі

Незв’язана Д., на відміну від зв’язаної, не передбачає забезпечення синергетичних ефектів. Основні завдання фармацевтичних компаній у цьому випадку пов’язані з підвищенням фінансової результативності корпорації. Конгломератна Д. дозволяє підприємству підвищити прибутковість і гнучкість завдяки виходу у сфери, де існують кращі економічні перспективи, а також посісти міцні позиції на ринку капіталу. Серед мотивів ухвалення рішення про використання конгломеративної Д. найбільш типові: 1) балансування грошових потоків; 2) більш раціональне використання фінансових ресурсів; 3) можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною; 4) зниження ризику (ініціювання незв’язаної Д. може бути спрямоване на подолання циклічного характеру основного бізнесу; з цього погляду ефективність незв’язаної Д. може бути вищою, ніж зв’язаної); 5) інтереси управлінського персоналу; 6) захист від поглинання більшими конкурентами. Оскільки конгломератна Д. передбачає діяльність підприємства в цілком нових галузях, вона є дуже ризикованою і доцільна лише для фірм зі значним науково-технологічним і фінансовим потенціалом. Разом з цим Д. може бути успішною за умов збігання трьох умов: галузь — об’єкт Д. повинен мати привабливу структуру; витрати, пов’язані з виходом на ринок, повинні окуповуватися за рахунок майбутніх прибутків; новий підрозділ повинен мати конкурентні переваги завдяки своїй причетності до підприємства і навпаки.

Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. — К., 1998; Белошапка В.А., Загорий Г.В. Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм / Под ред. В.А. Белошапки. — К., 2001; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М., 1998; Wind J. Preemptive Strategies in Wharton on Dynamic Competitive Strategy. — John Wiley & Sons, Inc., 1997.